Nous allons partir d’un cas classique: le management d’une société veut améliorer la productivité d’une équipe ou d’un service. Ils ont identifié des points à améliorer et veulent mettre en place un nouveau processus afin de réaliser cela. Trop souvent une réflexion « top-down » (du management vers la base) est effectuée et les décisions prises provoquent des rétissences, des craintes et épisodiquement des conflits de la part des équipes ou des services impactés par le changement de process. Quand on rajoute à cela un changement d’outil informatique, on voit bien souvent des effets de latences sur la productivité dûs à tous ces changements. Cette latence induit un coût qu’il est possible de chiffrer quand on prévoit une migration technologique. Donc en terme financier, il « facile » de prévoir le coût d’une migration, par contre le facteur humain est encore trop peut évaluer. En effet si la migration technologique provoque des réticences de la part des équipes qui utiliseront ces technologies, le temps d’acceptation se verra largement augmenté (surcoût induit par le facteur humain) et la productivité des nouveaux outils ne sera pas optimal. Bref une approche « top-down » lors d’une mutation technologique induit des surcoût difficilement chiffrables et qui peuvent parfois devenir prohibitifs.

Afin de réduire les coûts induit par le facteur humain, une approche « down-top » (de la base vers le management) peut être une solution envisageable. Cette approche, même si elle est déclenchée par le management, consiste à responsabiliser les équipes ou les services dans la migration de process (et des technologies) en impliquant dans ceux-ci dans l’analyse des points à améliorer et dans la conception du nouveau process. Cette démarche permet aux équipes de s’approprier la solution avant que celle-ci soit mise en place. Du coup, le taux d’acceptation de la migration par les équipes est nettement supérieur et les coûts induits par le facteur humain se voit réduit et borné. Le revers de la médaille de cette démarche est qu’elle implique  plus de travail en amont de la migration, mais ce surcoût est compensé par le fait que la migration à énormément de chance de correctement se passer.

L’approche « down-top » ne déresponsabilise pas le management. En effet la solution émergeant de cette démarche doit convenir au management. De manière générale, le management impose ses conditions sur tout ce qui concerne les indicateurs de performances qui lui permettra de piloter le nouveau process. Un avantage non  négligeable de cette approche est de maintenir ou d’ouvrir le dialogue au sein des entreprises.

Je ne détaillerai pas ici de méthodologie (je suis en train d’en créer une qui se verra exposer dans de futurs articles) mais je vous laisse réagir sur le sujet de la conduite du changement. Si vous avez eu des expériences de changement (de process ou technologique) au sein de votre entreprise, n’hésitez pas à les partager ici.